După integrarea Carpatica, Patria Bank și-a propus să crească exponențial pariind pe o zonă de care celelalte bănci fug: ruralul. Bogdan Merfea, omul aflat la cârma instituției de credit, a articulat deja strategia care i-ar putea aduce băncii creșterea planificată, în condiții de risc minim. Discuția purtată cu CEO-ul Patria Bank este despre un alt tip de business și despre faptul că bankingul se poate și reinventa, nu doar copia.
Fuziunea cu Banca Comercială Carpatica a fost doar unul dintre pașii prin care Patria Bank și-a crescut spectaculos cota de piață. Urmează o perioadă de creștere organică puternică, în care instituția de credit va tatona una dintre cele mai riscante dar și mai puțin exploatate zone de către bănci: mediul rural. Miza este dublarea cotei de piață în 4-5 ani. Cum va reuși să pună în balans profitul și riscul am aflat de la Bogdan Merfea, CEO Patria Bank, care spune că ”pentru un șef de bancă, important este să introducă o cultură a riscului. Creditul devine performant de la momentul la care se acordă și este vândut, până când ultimul leu se întoarce înapoi”.
Mustind de lichiditate (ca și celelalte bănci din piață), Patria Bank caută formula de creditare responsabilă pornind de la un principiu simplu: este greu să începi să achiți rate la bancă, lună de lună, dacă nu ai reușit până acum să pui niciun ban deoparte. Așa că lucrează la produse de economisire-creditare, în care să testeze mai întâi capacitatea de economisire a debitorilor, explică Bogdan Merfea, în cadrul interviului acordat Revistei BankingNews.
Banca a înglobat în 2016 cea mai mare din costurile rezultate din procesul de fuziune, iar în 2018 ar urma să treacă pe profit. Rezultatele financiare post-fuziune par să fie în acord cu ținta de profitabilitate a instituției de credit. Astfel, la finele primului semestru din 2017, Patria Bank a consemnat o pierdere netă de 26,15 milioane de lei, cu 6,7 milioane de lei sub nivelul bugetat. La sfârșitul lunii iunie, activele băncii însumau 4,6 miliarde de lei, cu 4% sub nivelul consolidat al băncilor implicate în fuziune, în decembrie 2016. Scăderea s-a produs din cauza diminuării activelor lichide, în favoarea creșterii ponderii creditelor. CEO-ul Patria Bank vorbește despre etapele ce ar mai fi de parcurs în procesul de fuziune și despre implementarea planului amplu de extindere a băncii.
– Ce pași ar mai fi de făcut în procesul de fuziune Patria Bank – Carpatica?
– Există un parcurs pe care trebuie să îl urmăm ca să finalizăm integrarea celor două bănci. Fuziunea este un termen care ne-a permis legal să facem o adevărată integrare, pentru care ne-am pregătit mai mult de 9 luni de zile, a fost un proces complex, dificil, dar în care s-a dovedit că cele două echipe au reușit să-l realizeze fără eșecuri operaționale, ceea ce este un succes. Sigur, trebuie să recunoaștem că mai sunt chestiuni de ajustat, de optimizat, în special cele legate de partea de IT. Optimizarea presupune atât partea de produse, cât și, din punct de vedere al distribuției, optimizare la nivelul acoperirii naționale. Urmează optimizarea în head-office, respectiv eliminarea activităților care nu aduc valoare adăugată, deci automat și ajustări de personal.
– Care au fost până acum costurile implicate în fuziune?
– Costurile legate de fuziune s-au ridicat la peste 2 milioane de euro, din care aproape jumatăte reprezintă costuri obligatorii aferente procesului de fuziune, precum audituri, evaluări, taxe și costuri aferente transferului proprietăților imobiliare și garanțiilor în cadrul fuziunii, precum și costuri privind cheltuielile de publicitate aferente acestor transferuri, costuri care nu puteau fi evitate. Restul îl reprezintă cheltuielile privind integrarea sistemelor și retenția personalului. La acestea se adaugă și o serie de investiții în sisteme și tehnologie, intrucât focusul nostru este să finalizăm procesul în cei mai buni termeni, astfel încât să asigurăm premisele unui nou început dinamic în business. Circa 70% din costurile generate de procesul fuziunii au fost incluse în contul de profit și pierderi al anului 2016 (în situațiile financiare ale celor două bănci), restul fiind înregistrate în anul 2017. Aproximativ 9% din total este reprezentat de sume ce nu au fost cheltuite în anul curent, dar estimăm că vor fi înregistrate până la finele anului. Așadar, cea mai mare parte a costurilor de fuziune sunt la acest moment reflectate în performanța financiară a Patria Bank și nu vor afecta semnificativ rezultatele perioadelor viitoare.
– Brandul sub care veți opera va fi Patria Bank. Nu v-ați gândit niciodată să operați brandul Carpatica?
– Nu.
– Timp de peste un an, Banca Comercială Carpatica nu a mai acordat credite ca urmare a deciziei impuse de Banca Națională a României, din cauza problemelor de capitalizare. În plus, nivelul creditelor neperformante al băncii era unul deloc de neglijat. Care a fost segmentul cu cel mai mare volum de credite neperformante, din portofoliul preluat?
– Este vorba de segmentul creditelor pentru corporații medii și IMM-uri mari, dar avem perspective bune de revalorificare. După consolidare, rata de neperformante era de 14% pe acest segment, aproape de media sistemului bancar, pentru că am avut grijă din timp ca o parte să fie vândute iar altele recuperate. În ceea ce privește portofoliul Nextebank (bancă rebranduită în Patria Bank) aici am avut un portofoliu foarte mic de credite în franci elvețieni, care a fost provizionat și nu a ridicat probleme de recuperare. Toate doleanțele clienților s-au rezolvat pe cale amiabilă.
– Când două bănci fuzionează, mereu apare întrebarea la ce produse trebuie să se aștepte clienții, în urma fuziunii… Ce veți păstra, la ce veți renunța?
– Fiind o bancă de retail care s-a axat, în privința clientelei, pe partea de low mass-market, nu vrem să creăm produse foarte sofisticate. În consecință, și procedurile operaționale vor trebui aliniate ca să deservească același scop. Lunile acestea lucrăm la rafinarea acestui proces.
– Iar dacă vorbim de credite și depozite, cum va arăta portofoliul Patria Bank în urma fuziunii?
– Am făcut o gap-analysis pentru fiecare produs în parte. După această analiză, o parte din produse au fost eliminate. Carpatica, pe partea de creditare, din considerente justificate, nu a fost prezentă pe piața de creditare în ultimul an și jumătate – doi, și atunci tot modelul de business privind creditarea va fi cel al Patria Bank. În ceea ce privește produsele de creditare, acestea sunt în special două – trei produse de retail, respectiv creditul negarantat, overdraftul pe cardul de salariu, și, poate, creditul ipotecar, care însă nu este un produs strategic pentru noi. Dobânzile băncii sunt exact în media pieței. Acolo unde Carpatica a avut un avantaj, pe partea de produse, l-am păstrat. Mă refer aici în special la zona de liabilities (depozite), dar și aceste produse au fost simplificate. Trebuie să ținem cont că în spatele acestei moșteniri de depozite de la Carpatica sunt clienții care reprezintă o oportunitate de cross-selling pentru bancă. Le putem oferi unul, maximum două produse la fel de simple pe partea de creditare sau pe partea de carduri, produse care să fie foarte convenabile pentru ei și accesibile ca preț. Suntem o bancă foarte lichidă, iar lichiditatea reprezintă o oportunitate mare pentru noi, mai ales în condițiile în care baza de clienți retail a ajuns la circa 250.000 de persoane fizice. Targetul nostru este să ajungem la 500.000 de clienți în 4-5 ani, deoarece o bancă de retail are un cuvânt de spus în piață dacă depășește această masă critică. Per ansamblu, targetul nostru este reprezentat de retail, microîntreprinderi, IMM-uri și corporațiile foarte mici. Nu targetăm clienții affluent sau clienții premium.
– Cu ce produse veți aborda zona rurală?
– Ne gândim la produse speciale, pentru clienți de la baza piramidei veniturilor, cum ar fi produsele de economisire coroborate cu creditare, produse adaptate zonei rurale. Este vorba în special de credite pentru amenajarea casei. Activitatea noastră nu va avea nicio legătură cu băncile pentru locuințe. Pur și simplu, în microfinanțare, primul lucru pe care trebuie să îl verifici la o persoană cu venituri modeste este capacitatea de economisire, și abia apoi să îi dai credit. Pentru persoanele cu venituri scăzute și pentru cei care nu au istoric bancar, ceea ce contează este capacitatea de economisire. Asta înseamnă creditare responsabilă, și acesta e modelul care a garantat succesul Patria Credit IFN – faptul că s-a îndreptat spre o zonă unde alți creditori nu se duc și a ținut riscul în mână. Desigur, pentru a acorda creditul îi faci analiza debt to income, pe baza adeverinței de salariu. Dar dacă în prealabil îl pui să economisească, vezi exact ce rată poate să plătească.
– Despre ce perioadă de economisire e vorba?
– Nu vorbim de o perioadă îndelungată. Pot fi și numai șase luni de economisire. Dacă vezi că omul a pus deoparte bani de la o lună la alta, ai deja un indiciu.
– Majoritatea băncilor se plânge că extinderea către mediul rural este costisitoare. Există zone din rural unde bankingul are succes? Cum vă veți folosi de experiența Patria Credit IFN, cu care deja v-ați extins către rural?
– Nu poți rămâne cu 40% din populație nebancarizată, deoarece nu toți tinerii din mediul rural vor pleca spre oraș. Ruralul are nevoie de infrastructură financiară. Dacă bancarizezi 10% sau doar 5% din mediul rural, și tot este ceva. Avem multe agenții foarte profitabile în mediul rural, la Matca, Izbiceni, Vidra, Fierbinți. Însă acolo nu dăm credite persoanelor fizice, ci doar împrumuturi pentru legumicultori. Deocamdată, la nivelul băncii rezultate din fuziune, ponderea creditelor retail este de 10-15%, dar în circa 5 ani vrem să o creștem la aproximativ 60-65%, procent care ar reflecta și structura clientelei bancare din România, pentru că România nu este o țară de antreprenori. Să ne gândim că avem numai 600.000 de întreprinderi în țară, iar numărul de firme ce revine la mia de locuitori e mult mai mic decât în țările vecine. În ceea ce privește creditarea retail, încă suntem în zona de rafinare a modelului, pentru că nu vom extrapola ce am făcut în IFN. Provocarea cu care ne vom confrunta este cum putem stăpâni riscul. Atfel spus, dacă dai un credit cu un cost de 9% (DAE), cum faci să ai un cost al riscului cât mai mic. Trebuie să devenim profitabili într-un timp foarte scurt și provocarea este cu atât mai mare. Pentru mine ca CEO e important să introduc o cultură a riscului. Creditul devine performant de la momentul la care se acordă și este vândut, până când ultimul leu se întoarce înapoi. De aceea, pe tot fluxul creditului suntem responsabili de calitatea portofoliului. Trebuie construită o organizație rezilientă, capabilă să reziste la șocuri, pentru că în mediul economic apar șocuri.
– Dacă vorbim de persoane cu venituri în zona de low mass-market, presupun că și creditul mediu va fi destul de mic. Despre ce valori vorbim?
– Un credit poate ajunge și la 300 – 400 de euro, în echivalent lei. Atunci când facem calculul îndatorării/debt to income trebuie să ținem cont că în zona rurală trebuie să te uiți altfel la venituri, deoarece cheltuielile sunt mult mai mici decât ale unei persoane care stă în București, de exemplu. Așadar, ne vom adresa salariaților care locuiesc în zona rurală. Vom merge în special în comunele mari, cum ar fi Fierbinți, Moțăței, Matca, Răducănești. Sunt circa 3.000 de comune în țară, iar dacă vom ajunge în 200 dintre acestea, este foarte bine. Segmentul spre care ne îndreptăm este avid de credite, dar trebuie să credităm și responsabil. Pentru a atinge obiectivele strategice trebuie să ne dezvoltăm mai repede decât piața pe partea de credite.
– Ce venituri veți lua în considerare, la acordarea de credite?
– Veniturile salariale (inclusiv bonusuri, comisioane, sporuri, diurne, ore suplimentare, norma de hrană sau bonuri de masă), dar și pensia. Acceptam chiar și venturi din străinătate (drept venit secundar, nu principal). Cel mai important pentru noi este să credităm responsabil și să oferim sumele pe care clientul le poate returna ușor și simplu pentru el.
– Ce forță de vânzări veți utiliza?
– Modelul nu se va baza pe agenții, pentru că dacă investești zeci de mii de euro într-o agenție, nu recuperezi banii. Vom încheia parteneriate și vom apela la agenți de teren, care vor fi dotați cu tablete pentru a putea contracta produsele. Vom apela în special la oameni din comunitate, care au o pregătire medie și peste medie. În perioada februarie-martie 2018 cred că vom avea deja un model tangibil, validat în teren. Va fi un număr semnificativ de agenți de teren. Mi se pare important ca personalul să poarte cu mândrie brandul. Cred că avem nevoie de o perioadă în care oamenii să devină conștienți de puterea brandului și vrem să lucrăm la acest aspect.
– Cât vă așteptați să dețină vânzările din mediul rural în total vânzări, în cinci ani?
– Este posibil să ajungă la 20-25%. Important este că, după ce atingi acest procent, de 25%, spațiul de creștere va fi foarte mare.
– Dincolo de creșterea organică, acționariatul nu a exclus nici posibile achiziții. La ce oferte sunt atenți acționarii? Vorbim de bănci de dimensiunea Carpatica?
– Ne interesează în continuare achizițiile, fie că vorbim de bănci sau de portofolii de credite. Ar fi o posibilitate de a crește mai rapid. Dar, deocamdată mizăm pe această dezvoltare organică.
– Privind lucrurile într-o logică inversă, când vorbim de un fond de investiții, respectiv acționarul Patria Bank, ne gândim și la un posibil exit…
– Abordarea noastră este să construim o relație pe termen mediu și lung cu investitorii noștri, în măsură să ofere transparență, încredere dar și așteptări rezonabile pentru un randament anual măsurat într-un număr cu două cifre pentru o investiție în acțiunile Patria pe o durată de timp mediu și lung. Dat fiind contextul bancar european și procesul de dezintermediere financiară, termenele de gestionare ale investițiilor s-au modificat, în sensul creșterii acestora. Și în cazul Patria Bank, focusul este pe construcție și nu putem vorbi de un exit din partea acționatului majoritar mai devreme de 5-6 ani (prin vânzări progresive ale pachetului prin oferte publice).
– Ce părere aveți despre directivele care urmează să intre în vigoare și cele care se află încă în Parlament. Directiva 92, de exemplu, va obliga băncile să ofere pachete gratuite de produse consumatorilor vulnerabili.
– Cred că directiva vine în sensul obiectivului nostru de incluziune financiară. Misiunea noastră este să deservim acest profil de client, clienții vulnerabili, în condiții de profitabilitate, optimizând cheltuielile.
Interviul acordat de Bogdan Merfea, CEO Patria Bank, a apărut în cadrul Numărului 3 al Revistei BankingNews. Întâlnirea pentru realizarea propriu-zisă a materialului a avut loc la finalul lunii iulie 2017.
